控制创新,稳定发展。

能力提升

斯蒂芬·陈|

原始

2000-08-01就是

良好管理控制的关键在于不断创新,结合企业实际。

民营企业在中国经济中崛起是不争的事实。然而,民营企业“只火三年,富三代”也很普遍。曾几何时,巨人,爱……声名鹊起,声名鹊起,接着又接连失败,“一无所有”。除了民营企业外部经营环境变化的影响外,人们往往把许多民营企业的命运归结为一点:草率而浮躁。这无疑是正确的,但它总是让人发痒。这一热潮背后肯定有更深层次的原因。这是一个值得思考的问题:中国的私营部门是否必然“先天不足”,永远不稳定,不长?

正泰集团的发展表明,这个问题的答案是否定的。成立于16年前,正泰公司已发展成为一家规模为1万元的小型家庭作坊。员工人数增长了1000倍,资产增长了1.5万倍,产出增长了25万倍,这与私营部门的失败形成了鲜明对比。为什么正泰集团能够实现平稳快速发展?主要经验,为集团公司的董事会主席NaCunHui接受本报采访时副抽象的编辑史蒂芬·陈所指出的那样,是公司不断结合自身实际,塑造“一百岁”为目标,管理控制系统创新,减少企业似乎失去控制,确保稳定发展。

产权制度不断改革。

在产权方面,民营企业的突出特点是产权明晰和单一。这种产权结构在企业早期阶段具有重要的激励作用。然而,随着企业规模的逐步扩大,单一结构的产权往往不利于企业的科学决策和员工激励。

在郑泰的发展过程中,公司不断改革自己的产权制度,以满足外部经营环境和内部管理的需要。

1984年,在温州的农家业中率先走出温州经营模式,并与合资企业的朋友合资成立了合资企业,筹集了5万元人民币,成立了“乐清精公司(以下简称sacsc)”。“到1991年,”南说,“中国鼓励人们出国,引进外国资本和技术。承泰利用国家的优惠政策,同时也为国外市场开拓市场的了解,并决定与美国商人合作,成立了第一家中外合资企业,位于柳石“中美合资企业温州金泰电器有限公司”。

1993年,为了满足国外客户的需求产品品种和商业贸易的需要,正泰集团开始最初的工厂作为一个矩阵,以资本为纽带,通过投资、控股、参股等形式,吸收和一批电力生产和销售企业,在1994年,注册在低压电器行业首家企业集团。

到1996年,为了克服各种产权关系,在企业集团经营中的弊端,如合资企业集团的法人“集合而非集团”、重叠的组织、官僚机构等;要使主营业务成为核心,做好,做好;为了调动管理骨干和业务骨干的积极性,郑泰决定在集团范围内进行企业产权的股份制改革。

他说:“由于股份制改革涉及到股份的合并,涉及到以下子公司,股东的利益,所以操作过程很复杂,所以我们决定采取两步,两步到位。”第一步是把我们自己的现实结合起来。我们原来的集团有50多家生产企业,如果拿出一个计划,就必须进行改造,而内部基础不稳固,为了改变和改变,会被打破,会有麻烦。因此,根据不同的产品专业,我们首先组建了2家股份有限公司和3家有限责任公司。在此过程中,原集团成员企业法人资格被取消,企业所有者成为少数股东。

“到1998年下半年,我们提出了集团公司核心业务的低压电器核心层这一件,是一个综合性的。

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