问人力资源总监:我们是否使用员工数据来创造价值?

能力提升

整整一代人力资源高管都渴望成为商界领袖的战略顾问。然而,这对许多人来说是困难的,因为很难衡量人力资源方法的商业价值。培训的投资回报率是多少?“哪种筛选方法可以确定最佳表现候选人?”或者“什么样的目标设定方法能最好地激励员工达到高绩效”?例如,这样的问题对于这些问题没有确切的答案。

但如今,分析数据的新工具和方法使人力资源管理人员能够更有效地识别“员工实践”与绩效之间的联系。现在正是使用这种联系的好时机,因为CEO正在探索这个价值。所以,如果你和你的人力资源经理没有讨论如何使用数据来制定一个与公司绩效更紧密相关的人才战略,那么是时候了。

为什么是现在?首先,企业资源规划系统和人力资源信息系统的广泛应用,使企业运营信息、绩效和人员信息更加标准化、更易获取。此外,人力资源信息系统、软件和技术的兴起,也催生了大量的媒体,可以帮助人力资源和企业高管利用数据来发现人才管理与劳动生产率之间的关系。最后,人力资源事务性工作内容的整合,迫使许多人力资源职能部门开始量化和报告人力资源工作的成本和绩效。

这些趋势,以及“少投资、多收获”的普遍紧迫性,促使一些公司探索利用人力资源分析来创造价值的新方法。例如,在美国,超过280家百货公司的bon-ton连锁店使用其数据来确定化妆品销售代表成功的原因。现在,公司通过测试诸如认知能力、情景判断和主动性等相关特征来筛选销售代表候选人。前50%的销售代表销售的产品比后者多10%,前者往往更喜欢自己的工作。自2008年以来,这家百货公司的销售代表销售额增加了1400美元,营业额下降了25%。

先锋也出现了许多其他行业,特别是在人才方面,作为价值创造行业的核心(如银行、医疗和零售),以及稀缺的led技术专业公司(如科学技术和上游油田勘探)。尽管员工的做法给公司增加了价值,但从公司到公司都有所不同——行业动态、人才稀缺、增长速度和企业文化都对公司产生了影响;然而,所有我们追踪到的从人力资源分析中获得最大价值的公司,都在采用以下四个步骤,尽管进行了调整。

1。把人力资源集中在企业优先事项上。

大多数人力资源团队都是通过传统的员工职业周期来审视、组织和衡量他们的活动:从招聘、招聘和“归纳”开始,到评估、培训和培训。然而,要使人力资源分析工作发挥作用,人力资源职能的领导必须着眼于问题和创造价值的机会,就像企业领导人所做的那样。

例如,匹兹堡PNC金融服务公司的高管们怀疑:在做招聘决定时,他们倾向于从外部寻找有经验的“空降”,而不是提拔内部候选人的做法,这可能是我们银行的损失:在“空降”就业之后,绩效往往是平庸的。2009年,PNC的人力资源团队与公司市场分析部门的同事合作,比较了“空降部队”和内部晋升数年的销售业绩。该团队的调查结果证实了高管们的怀疑:在一些关键职位类别中,内部候选人在第一年的表现明显好于那些从外部招聘的人。在随后的几年里,“空降部队”缩小了与内部人员的差距,但从未赶上。这将对数百万美元产生影响。

企业或人力资源领导者往往不太可能发现自己的痛苦。一般来说,一个强有力的伙伴关系对于识别困扰员工挑战和业务成果的问题至关重要。例如,PNC团队询问业务主管人员,他们认为什么是提高人才管理的最有价值的机会。在这些讨论中,团队提取了20个最重要的业务问题和假设,比如“培训投资对业务的影响是什么?”和“是否有最佳的绩效分数分配?”然后,PNC团队对expe进行了排序。

更改员工数据的值。

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