衡量项目的质量,而不是数量。

能力提升

凯蒂沙利文|

ProjectsAtWork

2015-07-05就是

管理人员需要接受范式转换,以理解良好的项目性能,他们不应该计算数量,而是问:“项目有多好?”

由于敏捷引起了许多公司的关注,管理底层的管理者发现很难用美元来估计和衡量敏捷项目的价值。挣值管理(EVM)被广泛用于衡量公司层面的财务底线结果。但是,关于“挣值管理”能否适用于敏捷项目管理的争论持续升温。

软件纯粹主义者谴责这一概念,声称为获得价值管理所需要的前期规划对于轻量级敏捷方法来说过于沉重。另一方面,那些相信或已经实现了敏捷挣值管理的人通常对这种方法感到满意,因为它提供了必要的度量和报告需求。

无论你是一个纯粹的、敏捷的开发人员,他们都是挣值管理的,有三个实用的技能可以帮助你消除敏捷指数,你需要报告来衡量财务底线之间的差距。

1。在高管和一线员工之间寻找共同语言。

传统的挣值管理和敏捷软件方法与计划、预算和项目交付的方法形成了鲜明的对比。所获得的价值管理方法关注于可预测的、预定的计划,并在项目的完成(计划的工作和计划的工作)中测量结果。这些措施包括五个基本指标:

计划的价值+预计的工作成本:我们打算花多少钱?什么时候开始?

挣值+预算成本:实际工作的美元价值是多少?

实际成本+实际工作成本:我们在完成工作上花了多少钱?

完成预算:我们计划在整个项目周期上花多少钱?

完成估计:根据目前完成的工作,预计完成成本是多少?

相反,敏捷开发需要迭代的方法。重点是计划、预算和价值度量,但是有一个关键的区别:适应管理软件交付的变化范围的能力。

使用挣值管理来预测和度量这些变化以提高项目价值是非常困难的,因为敏捷开发团队的业务分析师经常使用另一种语言。在这种情况下,与财务底线相关的数据嵌入到复杂的电子表格中,通常人们都很拥挤,而实际工作并不直接使用财务缩写和其他信息。但是在大楼的另一边,您会发现敏捷项目团队正在使用burnt-out图,这是一个项目进展的可视化简化表示。

提高项目价值(以及最终的财务底线)的第一步是让第一行和开放式办公室的人都能使用相同的语言。这可以通过使用敏捷挣值管理实现的轻量级挣值管理来实现,这些指标可以是项目团队和管理人员来理解,这可以度量项目的价值(进度、成本和性能),而不仅仅是成本。

2。测量挣值管理的环境。使用计划的值和预定义的收入规则量化程序的结果,只允许在空间上有一个小的变化。因此,如何使用指标来改进范围定义和整体项目性能分析?这一问题的关键是对挣值管理的度量。

例如,如果重点是完成的工作的成本和价值,那么您必须包括与项目度量最密切相关的敏捷度量。这些可能包括:

报告工作:针对某一特定任务/项目报告的工作数量。

每个函数的成本:给定迭代的每个函数的实际成本。

每个迭代的预算:项目每个迭代的项目预算。

每次迭代的成本:项目每次迭代的实际成本。

累计预算:总计划预算。

通过从敏捷挣值管理的角度管理每个迭代,您将准备提供管理所需的财务基准指标。

3所示。将敏捷度量转换为常见的收益管理术语。如果您花时间去研究挣值管理和敏捷度量,以确定并将指标转换为通用术语,那么财务底线报告将变得更容易。例如,可以在敏捷开发中使用的典型指标包括unconsolidated估计值和结算估计值。简单地说,这些可以转换为计划价值(PV)和挣值管理(EV)。然而,PV和EV指标并不能直接转化为敏捷指标。由于敏捷的范围变化是预期和频繁的,整个项目中没有固定的PV。相反,敏捷度量标准将根据每个迭代的燃尽图进行处理。这表明了沉降估计和实际调度的思想,这是PV和EV的最佳转换。

请记住,敏捷方法限制了时间和成本,而且范围也不同。出于这个原因,那些认为财务底线的人最感兴趣的是那些与项目没有关联的东西(已经计划好的和已经完成的),以适应趋势并更准确地计划。在一天结束的时候,这种洞察力驱动着可预测性,每个管理者和所有者的圣杯。此外,敏捷挣值管理报告将显示预算和成本指标,以解决传统的挣值管理指标的问题,例如每个函数的成本、每个迭代成本和每个迭代预算。

敏捷和获得的价值管理本质上是不同的成功衡量标准。但是,通过在项目级别跟踪相关的指标,敏捷经理可以灵活地度量敏捷项目的收益管理的成功,在其他约束必须满足的情况下调整其范围。

在上面的例子中,成本超过了预算。由于敏捷的价值管理可以保持时间和成本的约束,所以很容易调整范围以满足其他约束。例如,如果一个团队保持在预算之内,他们可以很容易地增加项目的功能或范围,让股东和高管们对底线感到高兴。

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