首席执行官的公司财务指南。

能力提升

首席财务官了解评估的技术方法,以及金融部门成员如何运用这些方法帮助一线经理监控和改善公司的业绩。但是,如果首席执行官、董事会成员和其他非财务主管能够真正掌握价值创造的原则,公司就会变得更强大。通过这样做,他们能够在面对关于如何创造价值的神话和错误观念时,做出独立、勇敢甚至不受欢迎的商业决策。

如果一个公司的高层领导在财务问题上有很强的指导原则,他们就更有可能抵制金融工程、过度的债务杠杆,而且某种程度上,经济学所确立的规则不再适用于它的创造性(在繁荣时期非常普遍)美丽的诱惑。诸如此类的误解——它们可能导致企业做出价值毁灭的决策,并放缓经济的整体增长——已经以一种难以置信且令人不安的简单方式扎根。

在这篇文章中,我们希望展示这四项原则——四大支柱——能够帮助高管和董事会成员做出一些最重要的决定。事实上,这四大支柱非常简单:

1。价值的核心原则确认了价值创造是资本回报和增长率的函数,同时强调了与这些概念的使用相关的一些重要的细微差别。

2。价值守恒原则表明,无论你如何通过金融工程、股票回购或收购来分割金融资产,都无关紧要;只有通过改善现金流,我们才能真正创造价值。

3所示。期望“跑步机”原则解释公司股价的变化反映了市场对业绩的预期,而不仅仅是公司的实际表现(在增长和投资回报方面)——变化。期望越高,公司的业绩就越好,以保持这种期望。

4所示。最好的所有者的原则是,任何业务都没有内在价值;它对不同的所有者或不同的潜在所有者有不同的价值,这取决于他们如何管理,以及他们的策略。

忽视这些原则可能会导致破坏企业价值的决策。想想2007年金融危机爆发前的一段时间。证券化抵押贷款市场的参与者设想将高风险住房贷款证券化,使其更有价值,因为它们将降低这些资产的风险。但是这个想法违背了价值守恒的原则。证券化并没有增加这些房屋贷款的总现金流量,因此它没有创造价值,而原有的风险依然存在。证券化只会将风险转移给其他所有者:一些地方的投资者将持有证券化资产。

事后看来,这似乎是显而易见的,但当时,许多聪明人都输了。在执行办公室和董事会会议上,管理层和董事对收购、剥离、项目和高管薪酬进行评估,每天都发生同样的事情。正如我们将看到的,企业财务的四个基石为像这样的管理决策提供了一个长期稳定的参考框架。

合并和收购

对企业而言,收购既是增长的重要来源,也是动态经济的重要组成部分。通过收购,企业可以被移交给更好的所有者或管理者,或减少过剩产能,因此收购常常为经济和投资者创造重要价值。

这一效应可以从参与收购的许多公司的现金流中看出。但是,虽然收购创造了一般价值,但这种价值的分配往往是不平衡的,主要是由出售它的股东所决定的。事实上,大多数实证研究表明,只有一半的收购者能够为自己的股东创造价值。

对于那些想要确保自己能为股东创造价值的高管来说,价值守恒的原则是一个非常好的现实检验。该原则提醒我们,只有合并后的实体的现金流大于收购前两家公司的现金流,收购才会创造价值。如果收购者不为收购出价过高,其股东将获得收购价值的一部分。

图1显示了这个过程的原理。A公司以13亿美元的价格收购了B公司,这笔交易的市值比其市值高出30%。A公司希望通过各种业务改进将B公司的价值提高40%,因此B公司对A公司的价值为14亿美元。从14亿美元减去13亿美元,剩下的1亿美元是为A公司的股东创造的价值。

图1:为了创造价值,使其价值。

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