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能力提升

萨彦岭Chatterjee |

培生教育公司。

2005-10-13就是

期望结果,核心目标,业务能力,三个步骤来实现客户利益和平衡的盈利能力。

编者按:放眼全球领先的公司,他们的成功往往来自于一个优秀的平衡——这两者都是客户所期望的价值,以及可以获得的可观利润。在战略规划阶段,他们提出了一个关键问题:客户搜索的最终结果是什么?通过对结果的关注,从结果到三个步骤操作框架的目标,引导公司设计各种业务模型,找到更简单但更有效、更低的风险和实现方案。

在大多数行业,领先的公司通常都熟悉客户的需求。一般来说,客户总是希望他们的钱更值钱。然而,在许多情况下,客户所期望的许多价值主张,无论是在价格、质量、数量还是其他方面,都很难获得。其原因是,现有的业务模型不能以有益于企业和客户的方式交付这些值。如果一个公司能够平衡其客户的利益和利润,它的利润肯定会提高。

许多公司正试图利用研发或其他资源密集型的方法来解决这个问题。当然,研究和发展以及其他形式的资金确实发挥了作用。然而,采用这种资源密集型的方法存在一些缺点。

首先也是最重要的一点是,研究和投资本身就具有风险,因为它是由资金支持的。其次,由于这种方法是公司最常用的方式,你很可能需要进入一个人人都能进入的领域,就像其他公司一样。因此,即使你的公司已经满足了客户价值主张,而创造利润的能力,因为每个人的商业模式,执行可能是差异化竞争的唯一途径。

作为战略规划过程的一部分,一些有远见的公司设计了一种不同的方法来解决这些问题。它的原理很简单:如果公司能找到各种各样的商业模式,通过选择风险控制方案的可行性,来降低失败的风险,就可以更容易地实现同样的价值主张。

这个方法的关键是一个三步,低风险的操作框架。通过这个框架,公司可以找到各种各样的商业模式,只需要一些资源。它回答了一个最重要的问题:客户搜索的最终结果是什么?顾客有需求,但他们为最终的结果买单。您将发现,通过关注结果,您可以设计各种业务模型,并找到一个更简单、更高效、风险更低的解决方案。传统的市场研究和任务小组在确定客户想要的最终结果方面并不是很有用。相比之下,更好的方法是查看客户的行为并重新描述需求。

结果到目标框架包括三个步骤。第一,确保公司的竞争目标能够提供核心客户业绩;第二,找出竞争对手无法模仿的核心竞争目标。最后,通过核心目标降低了操作能力的风险。

理解顾客的期望。

企业的竞争目标不仅要清楚地说明企业的战略如何向客户传达其期望的结果,同时也要清楚地说明公司如何为股东创造价值。

重要的是你不仅要关注客户想要什么,还要关注他们不想要什么。换句话说,成功的前提是你需要了解和细分客户。例如,西南航空的目标是商务舱乘客,他们是闲散的,或者愿意坐飞机,而不是乘坐汽车或其他短途交通工具。传统的商务旅行者通常愿意为更多的服务买单,而西南航空的乘客则更注重低价、随时可用的航班和准时到达。很明显,西南航空必须有一个低成本的结构,以在低价格的时候为其股东创造价值。

为了实现低成本结构,企业必须具有较高的固定资产利用率、更高的生产率和更低的可变成本。更高的资产利用率并不是西南航空独有的,所有的航空公司(实际上所有的公司)都在努力做到这一点。然而,对于大多数航空公司来说,资产利用意味着出售所有座位(100%)。这自然降低了航空公司用来评估成本结构的每英里(CASM)的平均成本。

为了确定公司的竞争目标,西南航空必须将努力集中在其客户最看重的结果上。顾客主要关心的是较低的票价,其次是他们所选择的时间的航班。为了提供更低的票价,西南航空必须比其他公司拥有更低的成本。然而,西南航空必须提供更多的航班,以便乘客在一天的任何时间选择自己喜欢的航班。如果航班都是满的,那么减少CASM可能并不困难。然而,为了达到这样的结果,所有的航空公司,包括西南航空公司,都必须冒着飞机可能不完整的风险。这是西南航空相对于竞争对手优势的关键所在。

让我们来看看西南航空为降低成本而采取的其他措施。该公司通过取消飞机餐、行李检查和分级服务来降低可变成本。但这会减少对其航班的需求吗?毫无疑问,如果西南航空提供这些服务,乘客肯定会很高兴。然而,与传统商务旅行者不同的是,西南航空的乘客不喜欢花哨的服务,也不关心行李。同样的,由于短途航班的供应,膳食供应也不是特别有趣。

这个案例对我们的启示是准确把握客户需求和股东价值之间的平衡,你必须定义和细分你的客户需求,这是很多公司不会做的。例如,对于那些需要灵活路线和计划在城市之间穿行的商务旅行者来说,西南航空的目标是不合适的。

识别核心竞争力的目标。

商业分析人士说,如果要取得成功,西南航空必须有更高的出勤率和更频繁的班次。如果你能在两个目标上击败竞争对手,你的成本结构就会更低。因此,对于西南航空或其他想要效仿的航空公司来说,核心业务逻辑是准确把握两大竞争目标——越来越多的航班。

然而,西南航空无法从这些高级别目标中了解其自身的能力,很难澄清实现这些目标所涉及的业务模式。此外,企业无法实时跟踪其业务模型的性能。因此,必须针对各种竞争的特定组成部分,使其能够准确把握自身的竞争优势,准确衡量其业务模式,或有其自身的主要交付成果。不仅如此,您还必须清楚地定义这些目标的组成部分,以便公司能够实时评估其业务结果。最后,你自然会发现所谓的核心竞争目标。不同的企业有不同的核心目标和业务模式操作,从其实现目标中可以看到业务结果,从而可以准确地评估它们。

总的来说,核心目标将迫使公司寻找一些必须做的事情才能成功。每个企业的核心目标都恰当地描述了自己,并根据它制定了一些更具体的小目标,当公司实现这些小目标时,从其业务模型中实现预期收益就更容易了。同时,你可以避免失败的危险。

Hector基线评估小组(Hackett)最近对一些世界著名公司的规划和控制过程进行了比较,并对其进行了研究,得出了其中一个重要的发现:核心目标具有特殊的重要性。Hector发现,虽然平均每个企业的预算有372笔交易,但世界上最知名的公司只有21家。为了模仿这些最好的公司,管理者需要明确哪些核心的内部目标必须被满足以保持他们的竞争优势。

客户需求企业战略核心竞争力。

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